专业秘书技能提升

专业秘书/助理和行政人员技能发展实战训练营

时间：2009年06月27-28日 地点：北京
时间：2009年07月18-19日 地点：深圳
时间：2009年07月25-26日 地点：上海
授课方式：主题讲解、分组讨论、互动教学、练习等
费 用：2000元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
培训对象：各企业董事长秘书、总经理秘书、部门经理秘书、办公室主任、行政经理等中高层行政管理人员，
及所有对行政秘书工作感兴趣的其它工作人员
报名流程：填写报名表回传→电话确认→发出参会通知

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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资格证书:中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳
备注:
1. 凡希望参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者，颁发(国际职业认证标准联合会) 《国际注册行政管理
师（行政秘书方向）》国际国内双职业格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／网上查询）
2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片！
3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；
4．此证可申请中国国家人才网入库备案。
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您是否遇到这样情况：
1.在行政工作中没有受到过系统训练，无法从战略性全方位角度认知行政管理工作
2.在所从事的行政管理工作中感觉缺乏理论支持
3.感觉工作中总是被动行事，不能主动掌握工作节奏
4.行使对外界社会的管理职能时没有感觉到有很多事物的"黑洞"要提防
5.想给公司节省费用，但却不知从何处下手，如何节省
6.对行政工作的各项标准不清楚
7.在公司的职位地位不理想，与各部门沟通不顺畅
8.要干的事情太多，社会资源也有很多，但不知如何利用社会资源
9.对于如何管理公司的系统性整体行政事务心中没底
10.想系统学习，提高行政管理技能，但没有合适的传授经验课程，空有理论知识
课程背景：
随着企业管理水平的要求不断提升，对行政管理人员的专业素质要求越来越高。 经常听到一些企业高层抱怨手
下的行政管理者还只是一个"高级勤杂工"的角色，经常埋头处理一些琐碎的事务，但从没有系统地全方位处理
行政管理工作； 同时也有不少的行政管理人士感慨，自己整体忙得天昏地暗，却不但得不到老板、同事的肯定
及认同，还常常因夹在管理层及基层而被投诉、抱怨，不知道该如何有效率地处理行政事务，而且感觉也没有专
门的培训来增加自己相应的专业技能。
为了使行政管理人员有机会快速地全方位提升专业水平，特地开发了这个工作坊，
相信各位在职行政管理工作的人士有一个全方位的认知，并从多个角度提升自己的专业水平。
学习收益：
★提高基行政工作能力，逐步成为合格的企业管理层
★掌握行政管理中的各种技巧，提升行政风险管理技能
★运用专业的测评工具，了解自己的行为风格并掌握针对性的改善方法
★学会快速判断其它人行为风格并与之有效沟通的技巧，提升办事效率
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课程内容简介
1、 秘书/助理的角色认知
秘书/助理职能
初级秘书/助理：事务性文员
中级秘书/助理：事务性文员＋辅助管理
高级秘书/助理：独立管理＋事务处理
怎样清晰自己的岗位职责��学会编写岗位说明书
优秀秘书与一般秘书的能力差异
2、 五星级的秘书/助理/行政人员
老板/同事心目中坐标系��什么是五星级秘书/助理/行政人员
了解你的上司
自我的品牌意识
工作即产品，学会销售自己
学会管理你的上司
小游戏：听懂经理的话了吗？
3、 办公室的5S管理
5S的涵义
怎样做好办公室的整理工作
怎样做好办公室的整顿工作
怎样做好办公室的清洁工作
怎样做好办公室的清扫工作
4、 五星级秘书助理/行政人员的专业技能
1) 年度/月度/周度时间表工作计划管理
PDCA工具在制定计划时的灵活使用
怎样做年度/月度/周度工作计划，提供样表
日常工作的跟进管理：五定表的使用
工作计划的要素
2) 事务工作落实跟进追踪管理
事务工作有哪些
学会列事务清单
日常时间管理要诀
时间管理的常用工具
哪些现代化的办公软件你要熟练使用
3) 项目性工作的组织管理
沙盘演练：怎样组织一场周年庆典大会
用项目手册管理工作
制作项目手册的方法
案例分享
4) 文档管理
文档管理标准规范
文档分类的工作规范
文档存储的工作规范
文档查阅的工作规范
文档分装的工作规范
文档销毁的工作规范
文档保密的工作规范
5） 学会用图表说话
图表的作用
成功图表的几个关键要素
图表类型（数据类图表和概念类图表）
制作以数据为基础的图表
A/确定要表达的信息
B/确定比较类型选择图表类型
概念类图表示例
5、 商务公文写作
1) 商务公文写作的概念及公文的要素
2) 公文写作的技巧
情感指数
"拒绝"公文的格式
树立形象－文章的正式程度
把握公文的整体风格
增加紧急性
增加可信度
使行文简洁
采用积极的语调
3) 公务及商务文书写作常见病例
公文结构层次序号错误
数字的使用错误
计量单位使用错误
标点符号使用错误
名称规范与译名的使用
4) 常用公文写作及公文格式要素范例
通知
报告
请示
批复
会议纪要
邀请信
总结
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【讲师介绍】林 恩女士，著名人力资源管理专家、培训专家。
高级培训师，拥有十年职业培训实务经验，曾任跨国集团中国区的中方培训经理、国内某电子5强企业和世界500强
之一的汽车制造企业的人力资源高级经理，曾先后为顺德美涂士、熊猫电子、中国电信、中国网通、中国联通、香
港东旭涂料公司、广东省公路建设公司等几十家企业做过咨询和内训。所授课程：以绩效为导向的考核制度、TTT
讲师培训、人力资源管理策略、目标、专业秘书/助理和行政人员技能发展、商务文书写作、非人力资源主管和人力
资源培训、高绩效主管训练、员工教育培训与发展计划、员工招募、面谈与甄选技巧、薪酬福利与奖金管理等，参加
过林老师本课程的学员来自于：广东雅倩化妆品、中信度假村酒店、顺德顺威电器、中国网通、中国联通、诺基
亚、东风日产乘用车公司、康大集团、可口可乐、平安保险、基美电子（苏州）有限公司、TCL、厦新电子、航新电子、
华凌电器、万和电器、海尔电器、美的集团、白云电器、鸿智电器、平安保险、人寿保险、建设银行、中国银行等。
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《专业秘书/助理和行政人员技能发展实战训练营》报名回执表（请传真020-62351156）

参 会 单 位 名 称：_______________________________________________________

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邮件：______________ 参 会 人 数:_________人 费 用 ￥：_________元

参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________

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付款方式（请选择打"√"）： □1、现金 □2、转帐 □3、电汇
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B6:外销团队建设与激励

外销团队建设与管理暨外销人员的考评与激励

时间地点：2009年7月11-12日　深 圳
时间地点：2009年7月18-19日　上 海
费 用：2500元/人（包括资料、午餐及上下午茶点等）
授课对象：公司老总、外贸人员、涉外财离岸贸易操作、国际避税与保税物流
务人员，国际货运代理、私营公司老板，个人外贸SOHO一族

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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课程背景：今天的出口市场，以出口为导向的中国出口企业，不仅面临着内忧
外困的恶劣而复杂的经营环境，而且面临着团队不稳，外销员出走的不利局面；
如何处理外销人员与企业的关系，与团队管理人员的关系，成为外线团队高管
不得不考虑的问题。外销员究竟是前线的"兵"，还是独立运作的"将"；究
竟是出口业务的执行者，还是海外营销市场的策划者；作为外销业务的"帅"
或"王"，您究竟应该如何处理？作为"帅"，作为"王"，您是不是也经常
碰到如下令人头痛的问题：
1、外销员为什么总是认为自己的贡献大，而应获得的回报少？
2、为什么已经获得了企业的激励，仍然很难保证外销团队对企业的忠诚？
3、究竟应如何评定外销团队的业务成本？
4、外销团队的业务底线到底是什么？
5、如何衡量外销团队的海外市场的拓展效率和水平？
6、应怎样处理有能力却没有进取心的外线人员？
7、外销员为什么总是抱怨企业的指令不符合实际？应如何处理外销员与企业高
管指令的差异而导致的冲突？
8、外销员为什么总是那客户的条件和企业谈判？
9、为什么企业留下的总是"散兵游勇"，而流失的总是"精兵强将"？
10、为什么我们的"无能之辈"，在其他企业总是"高手精英"？
11、外销员为什么总喜欢"单兵作战"，而不愿意"协同作战"？
12、高管和前沿外销员究竟应是什么关系？
13、"飞单"、"炒单"、"卖单"、"兼职"为什么在外线团队中如此流行？
14、外销员为什么宁愿开个自己的小公司，也不愿意成长为一个大公司的外销高管？
15、为什么外销员总是"闲得发慌""忙得要死"？
16、究竟应怎样激励，才能激发外销员玩命？
17、外销高手是不是应该提拔为外销高管？为什么一个外销高手并不能带出一个高效的外销团队？
18、外销战略究竟是怎样的？
19、怎么没有一个我么可以仿效的外销团队评估体系呢？
20、外贸公司究竟应向何处去？
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课程大纲:
第一讲 影响到外销团队建设的贸易理论评介
一、外销团队建设中的"八二法则" 二、外销团队建设中的"长尾理论"
三、新贸易理论与蓝海战略 四、波特的企业"高管背景"理论对外销团队建设的意义
五、本地化营销与本地化团队建设 六、国际供应链与国际供应链团队
七、以出口为导向的"团队跟单"理论
第二讲 进出口业务与外销团队管理分析
一、外销团队的管理模式 二、外销团队管理的误区
三、外贸运营特点对外销团队建设的影响 四、外销团队管理的总体战略和战术分析
五、团队精神与团队文化 六、外贸跟单流程变革与进出口业务分权管理
七、外贸跟单管理中牛鞭效益与处理措施 八、外销团队的红线管理
第三讲 外销团队激励与绩效评估
一、个别激励 二、团队激励 三、保障机制
四、补偿机制 五、增量机制 六、换汇成本与成本激励
七、销售递增与增量激励 八、市场拓展与客户激励 九、创新、创意与意见激励
十、如何激励问题解决者 十一、薪酬与绩效评估
第四讲 外销员的角色定位和外销主管的角色定位
一、外销员与外销主管的关系及定位 二、外销主管的责任与义务
三、外销员的权利、权力和责任划分 四、外销员不是外销主管的"兵"
五、职能整合与职能互补 六、外销团队的基本素质与心态
七、团队与成员忠诚度探讨 八、外销员与团队心态
第五讲 高效管理与外销流程管理
一、外贸业务的透明度解析 二、外贸管理的流程化特点
三、跟单是外贸管理的核心与关键 四、外贸业务的权力和决策中心在哪里？
五、流程化管理的四个关键阶段 六、流程管理的核心点确认
七、战略、整合、集成和协调
第六讲 培养企业的外销精英并留住精英
一、激发你的团队
1、思维 2、动力 3、引导 4、梯度与差距
5、内部竞争体系 6、财务权利分享与财务费用的出处
二、为你的团队创造理想的环境
1、硬环境 2、奖励明确化与激励公开化 3、竞争表面化与信息透明化
4、制度与红线 5、空杯心态与老板心态 6、文化与历史传承 7、回报在你的手上
三、千万别学诸葛亮 四、流程管理中的外行领导内行
五、外销高管的职责
1、你是谁？ 2、聆听与赞美 3、让下属成功 4、"管"的界限
5、事务的管理者，而不是人员的管理者 6、流程缔造的高手，而不是业务的精英
7、抓大放小，职能互补 8、强调服务，专业互补 9、紧盯关键，角色互补
10、为一个合适的位置找到一个合适的人选 11、你是"炒鱿鱼"的高手吗？
六、个体成功与团队成就的互补
第七讲 外销团队的表格化管理
一、外销看板 二、客户档案管理、整理与归纳
三、市场分析表格 四、销售日志、客户跟进与日志回顾
五、客户管理表格 六、物流、支持与服务管理表格 七、海外营销规划、执行与保障措施
第八讲 外销团队的冲突处理
一、有效与有害冲突 二、营造互信的合作气氛，培育团队精神
三、冲突的阶段性分析 四、外销团队的冲突分析（区域市场冲突、客户冲突、产品冲突）
五、团队冲突的处理技巧与策略 六、团队冲突处理的步骤
七、处理外销团队冲突时，不同层级的管理人员所扮演的角色
第九讲 外销团队与外销员的忠诚度
一、忠诚度与期望值 二、忠诚度的基石：转换成本与背叛代价
三、认同感与归属感 四、忠诚度的基石：既得利益与企业愿景
五、忠诚度的基石：精神归属与情感纽带 六、忠诚度的基石：团队认同与工作环境
七、如何让脱离雁群的大雁仍然保持对团队的忠诚？
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讲师介绍：陈硕老师，双硕士(美国马里兰大学MBA、南开大学经济学硕士)，省外经贸厅贸易顾问，
香港国际经济管理学院客座教授，香港贸易促进会会员，《粤港中小企业贸易论坛》主讲人之一，
曾任世界500强的中国粮油食品进出口集团公司进出口六部部长，中粮集团驻香港、加拿大商务主
办，惠尔普(美)上海有限公司南区经理和运营总监、深圳某著名商务咨询有限公司总经理、香港
IBT国际商务咨询有限公司国 际贸易首席咨询师，东京丸一综合商社西北区市场总监、珠海威玛石
油设备进出口公司总经理，多年来先后在上海、北京、山东、浙江、江苏、四川等地举行了600多
场国际贸易专题讲座，为近百家企业做过专门内 训或顾 问服务，受到企业和学员的广泛好评，陈
先生具有极深厚的理论知识和实践经验，是典型的实战派讲师，２０多年的外贸业务管理经验，特
别在处理外贸业务疑难问题方面有独到的见解和技巧，具有娴熟的业务技能和极佳的语言表达能力，
对国际贸易术语有极精确的理解，同时陈先生还将传授很多创造性、边缘性的操作手法与心得同大
家交流和分享，每次都令学员意犹未尽，茅塞顿开
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《外销团队建设与管理暨外销人员的考评与激励》报名回执表（请传真020-62351156）

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参 加 地 点： 口深圳 口上海

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绩效考核暨KPI+BSC实战

绩效考核暨KPI+BSC实战训练营

时间地点：2009年7月10-11日深圳
时间地点：2009年7月24-25日 上海
时间地点：2009年8月14-15日 重庆
时间地点：2009年8月21-22日 北京
学员对象：董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。
费　　用：2600元/人(包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)
认证费用：中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)

咨询电话：020-80560638；020-85917945谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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课程目的：
　　绩效管理是每个企业都会非常重视的一项工作。在从事咨询培训工作的这些年中，我发现企业对绩效管理的认识不断的深
化，所面临的问题不停的变化。
　　现在企业在绩效管理中所面临的问题早已不是当年的诸如：为什么要进行绩效管理，绩效管理循环是什么这类的基本问题
了。而是非常具体的，非常现实的问题。
　　问题一：运用事实评价还是运用感觉评价
　　初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实评价你会遇到一个问题，就是你所
搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总会又外部因素影响我们的评价。比如：销售收入是一个评价销售经理
业绩的事实标准，销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等，都会影响销售经理销
售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现，销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现，不是自
己的原因造成的。其实，任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以，看来运用事实评价存在一定的问题，那么，用感觉评价
就没有问题了吗？回答是否定的，运用感觉评价问题会更多，因为不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。
　　那么，到底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？
　　问题二：关键业绩与非关键业绩之间的矛盾
　　所有推行了以KPI为核心的绩效管理的企业，都会遇到一个问题，既然是关键业绩，业绩指标不能太多，但是指标少了又无
法覆盖工作的所有内容，这样就会产生一个矛盾，因为企业是一个整体，你会发现一个部门的关键业绩，往往取决于别的部门
的配合，而别的部门的配合工作，对于这个部门又是一个非关键业绩，这样，就产生了一个两难问题，都考核，就会发现考核
指标太多，不考核，又不全面。
　　如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢？
　　问题三：团队业绩与个体业绩的矛盾
　　到底是按照团队的业绩来评价员工，还是按照个体的业绩来评价员工？这是我们绩效管理体系里面一定要涉及到的一个问
题，每次培训的时候，我都会问一个问题"公司亏损了，但是公司的各部门中，有一个部门做的非常优秀，那么，到底要不要
给这个部门发奖金呢？"一般会又两个答案，发或者不发。其实，这个问题的实质就是团队业绩与个体业绩之间的关系，我们
经常会发现，团队业绩不好，但是个体业绩不见得不到，团队业绩好，个体业绩不见得好，那么，团队业绩和个体业绩到底是
一个什么样的关系呢？
　　问题四：考核如何与奖金挂钩
　　几年前，曾经去过一家企业，企业的经理人问了我一个问题，说公司所处的行业受到宏观环境影响很大。去年，公司和他
签订了目标责任状，由于宏观环境向好，他年底大大的超过了年初所制定的目标，按照目标责任状所规定的内容，他的奖金该
多发好多倍，但是领导确没有给他发，他问题如何看到这样的问题。类似这样的问题我经常遇到，我们将奖金与考核成绩挂钩
，本来是为了激励员工。但是，我们所考核的指标，往往会受到外部环境的影响，这样就可能实现了目标，不见得是做的好。
没有实现目标，不见得是做的不好。如果这样，我们拿这样的考核成绩和奖金挂钩，就不是在激励员工了，而变成赌谁运气好
了，诸如此类的问题比比皆是，那么，我们的考核成绩如何与被考核者的奖金挂钩才更有效呢？
　　问题五：为什么员工不愿意做的更好
　　很多企业制定目标的时候，你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标，但是他绝对不会这样做，因为
这样做的会又两个不利于他的后果产生：第一，今年超额实现了目标，那么，明天会定更高的目标，实现目标的难度会大很多，
第二，他做到太好，显的别的同事就太差了，他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢？
　　问题六：推行的问题
　　很多人力资源经理经常向我诉苦，说公司让人力资源部门推行绩效管理，但是人力资源部门势单力孤，很难推行的很顺畅。
我们知道，推行绩效管理，要讲究科学，也就是目标指标制定的方法要讲究科学。但是同时也不要忘记，管理也是艺术。运用
不同的手段，选择不同的时机，不行的形式推行，结果会完全不同，这一点甚至比管理技术对推行效果的影响还大，那么，推
行的时候要注意一些什么问题呢？
　　问题七：短期利益与长期利益的问题
　　问题八:短期考核与长期考核的问题
　　问题九：…………
　　总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理的效果也会打了很
大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述设计绩效管理体系的方法，KPI设定的思路以及推进绩效管理的方式。
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培训内容：
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
　　以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
　　短期考核还是长期考核？
　　短期利益还是长期利益？
　　关键业绩还是非关键业绩？
　　绩效管理如何与战略接口？
　　KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
　　传统文化对绩效管理的影响
　　为什么不愿意做第一名？
　　为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
二．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
　　为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题；
　　他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
　　为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
三．建立KPI体系的方式方法：
　　如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
2、责任会计考核模式的优点缺点
3、价值树的操作模式与优点缺点
4、鱼骨图与头脑风暴法
四．平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？――平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？――平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？――平衡计分卡的落实；
五．价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比
1、各种找指标方法的优缺点；
2、每种方法的适用范围；
3、如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式
六．如何分解KPI
　　KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
　　如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
七．指标词典的编制
　　指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、KPI的计算公式需要注意哪些问题
3、KPI的数据的准确性如何保障？
4、几个有问题的KPI的定义的分析；
八．确定目标――KPI的计分方式
　　找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、设定目标的几个注意问题；
3、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
4、什么时候做到了该加分，什么时候该扣分――KPI的计分方法；
九．绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、如何设置KPI指标权重――指标的组合方式
十．主基二元考核法
　　关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
　　如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十一．KPI与薪酬挂钩
　　考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？
1、按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？
2、奖金的规则是应该明确还是模糊？
3、因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？
4、奖金的发放比例与发放周期？
十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
　　推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化；
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培训讲师：蔡巍
　　蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系
设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个
行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专
家评论员
　　蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI
，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。
　　曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：万科、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、
振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风
学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首
信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团、华美集团等企业。
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《绩效考核暨KPI+BSC实战训练营》报名回执表（请传真020-62351156）

参会单位名称：_______________________________________________________

参加地点：口上海口深圳

联系人：______________电话:________________传真:________________

邮件：______________参会人数:_________人费用￥：_________元

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郎咸平--中国商业模式

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C4:郎咸平--中国商业模式

中国商业模式战略研讨会

时间地点：2009年7月24-26日（三天两晚） 上海
谁应该参加：董事长、CEO、总裁、总经理、人力资源总监、财务总监等
费用说明： 普通席位：金融危机特惠价：3800元
贵宾席位：5800元/人（含与郎教授午餐/教授礼品/贵宾席位就座）

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐
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研讨会背景：郎咸平指导后30年，坚定你转型信念和方法，颠覆市场/行业边界，规划新赢利模式
--任何一次经济危机本质是经济发展模式改良的必然过程，企业增长停滞就预示着商业模式需要改良；现在竞争已经不是
产品、技术、人才、营销的单项竞争了，而是系统模式的竞争，模式优则竞争力强，模式弱则陷入"被动、无序和恶性竞争"。
主动改良或创新商业模式者将获得最好的利润并成为行业新领军人，局部小范围的经营改善就是头痛医头、脚痛医脚，进入被
动跟随盲目竞争的状态，成为别人模式里的一个补充，要你的时候给你微利，不要你的时候就淘汰你。
--中国CEO的第一要务是经营商业模式还是关注管理模式？ 管理模式提高效率，而商业模式才是创造价值，模式不对，管理
效率越高可能走向反面而越不利， 对于每个CEO来讲宁愿"管理混乱但赚钱，也不需要管理有序但亏钱"；增长才是硬道理，用
经营商业模式的全局观和消费者价值创新的前瞻性经营企业，实现在现有条件和资源下创造最大的利润，为此必须建立"从战略
到市场一体化商业赢利系统，统一协调价值链定位、业务系统、获利模式、现金流结构的规划决策"。
用模式差异化打破产品同质化，建立非对称竞争模式，实现以小博大
如一年只听一次课，就是郎咸平的课程！
如一次获全部成果，就是这次集中总结！
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研讨会主题：
从"颠覆"到"蜕变"，"三轨制"商业赢利模式设计与操作

第一轨：创造客户
以重建客户边界和超越现有需求为突破口，创造全新的商业赢利模式，获得新的市场空间

第二轨：掠夺客户
研究行规带给客户重大痛苦，解决改变行规带来自身的伤害，推出客户无法拒绝的新商业模式

第三轨：竞争客户
分析各市场占有率，以自身情况选择强者或弱者的作战方案，以区域包围全国，迅速扩大战果

90年前1919"五四运动"，是北京大学维护国家利益，率先发起了新民主主义运动
60年前1949"新中国成立"，是北京大学培养了李大钊、陈独秀、毛泽东等共产先驱
30年前1979"改革开放"，是北京大学以"小平您好"说出了全国人民的拥护感激之心
2009年，无论从目前金融危机及经济转型的时局，还是发展的轮回，都昭示着发展模式的转变，我们再次相约在"思想自由、兼容
并包"的北大，探讨从改革开放的生产力解放"产品驱动型"到二次发展的"商业模式驱动型"的转变，把握新一轮经济企业发展
的本质。30年后回望今天，必将又是一个新财富创造模式的起点。
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研讨会内容：
第一模块：（第一天，全天郎咸平主讲）
跳出有形商品陷阱――只有经营商业模式，才能创造无限差异化竞争
◆授课要点：成功企业不可学习的原因是你不懂成功逻辑，只看单一的产品或某项竞争力，不懂整体模式分析；思维的局限直接影
响赢利通路，只有走出商品化陷阱，才能突破"产品、技术、人才、资金"的虚幻制约，围绕"行业本质"不断创新和建立商业赢
利模式。
-金融危机和经济结构下滑的惯性和中央政府下一步可能采取的对策
-危机对中国企业未来1-2年的影响，及商业赢利模式如何转型的方向
-案例研究：诺基亚/索爱/三星等积累势能端为冲击低端布局，格兰氏的挑战
产品集成化模式⑴："渐进外溢"――整合产业链，渐进多元化，优化成本结构
产品集成化模式⑵："以高冲低"――以积累势能为本质，从中低端赚取利润
-案例研究：小肥羊/俏江南等中高端餐饮研究，尼路咖啡站在星巴克的肩膀上
商品体验化模式⑴："流程体验"――以流程扩大市场规模，以体验来分割市场
商品体验化模式⑵："感观体验"――建立从感观-情感-行动-联系的全体验实践
-案例研究：最贵的苹果电脑，最便宜的戴尔电脑，耐克，阿迪达斯，化妆品
品牌精神化模式⑴："亲密伙伴"――产品人性化的终点就是成为伙伴型依赖
品牌精神化模式⑵："寄托幻想"――刺中客户幻想神经，创造无限差异空间

第二模块：（第二天，全天汪俊宏主讲）
突破现有市场边界――只要改变需求模型，最强竞争对手也自废武功
◆授课要点：①在同样诉求上竞争只会杀敌一千自损八百，陷入高成本竞赛，减少投入就降低竞争力的恶性循环，重新定义需求才
能突破恶性竞争。②客户越细分市场越小，没有绝对优质客户，因为获得被关注的客户你要付出百分百投入，而获得未被关注的客
户你只要你付出百分之五十。
--掌握国家宏观调控本质及各种调控手段对经济和行业企业的影响进度/方式/比例等要素的预测方法，就能自己根据变化把握趋势；
--世界级企业的决策中枢-构建战略总部,形成以商业赢利模式为中心，以资本战略和人才战略为两个基本点的组织决策系统；

◆突破客户边界――只要跳出现有客户，把原来非客户就转为优质客户
-第一步：突破常规思维――跳出现有客户，争取不被满足的客户
-第二步：重构客户方法①、找出并分析最小限度购买或考虑购买的客户
-第三步：重构客户方法②、关注采购着和使用着不同需求，转变客户定义

◆突破需求边界――只要改变需求定义，让最强的竞争对手也自废武功
-第一步：突破常规思维――走出竞争者自我竞赛的假"客户需求"
-第二步：重构需求方法①、选择不同战略族群的关键客户价值，重构需求
-第三步：重构需求方法②、改变行业原有诉求点，在功能和情感中转换

第三模块：（第三天，全天韩永生主讲）
颠覆既定行业规则――按照商业模式要求，内部改善成本变利润产出

◆授课要点：如果光是解决好内部问题，但并不能使之转变成为外部的竞争力，这样等于干了也是白干；或者如果只是醉心于外部的
变革，而不通过系统建设将之转化成内部能力，那么竞争对手完全能够一夜之间模仿后并超越。因此，最为关键是如何把内部变革变
成外部竞力。
-我们习以为常的行规存在着客户抱怨，你若能解决了客户的麻烦，客户就一定会的拥抱
你;行规给客户造成的伤害越大，你对客户的吸引力也就越大;

◆改变行业规则对接客户抱怨――提出客户无法拒绝的黑手党提案
-第一步：寻找企业和客户之间界面的行规。
-第二步：分析客户对哪些行规最为愤怒？而且又是你平时置之不理的
-第三步：要事先考虑好解决客户愤怒后的负作用
-第四步：谨防解决这些麻烦会给自己造成麻烦
◆改变运营模式对接新行业规则――通过内部改造，让竞争对手不敢模仿
-突破运营模式限制――争取局部绩效最佳，企业整体利润就能最大化吗
-突破生产运作限制――各岗位资源效率最高，生产整体绩效就最大化吗
-突破项目研发限制――按分项目计划推进，总项目或工程能准时完成吗
-突破供应配销限制――产品库存越靠近客户，市场响应供应效率最佳吗
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主讲一：郎咸平
长江商学院（首席）教授，同时出任香港中文大学最高学术级别的（首席）教授，曾任沃顿商学院、密西根州立大学、俄亥俄州
立大学、纽约大约和芝加哥大学教授，搜狐首席经济顾问、香港东方日报和太阳报"郎评"专栏作者、上海第一财经电视台"财
经郎闲评"栏目主持人。曾任世界银行、深交所和香港特区政府财经事务局顾问，被股市中小投资者赞誉的"郎监管"1990年金
融学论文引用率排名全世界第一畅销书《公司治理》的作者。 专家荣誉：
国内媒体评为中国2001年-2003年全国财经人物，2003年荣登世界经济学家名人录， 公认为世界金融学的顶级学者。唯一从2005
年开始发布的经济、金融、企业经营预测都准确的专家，业界均称"中国经济跟着郎咸平预测而演变"
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主讲二：汪俊宏
世界级公司治理与战略专家，是国内唯一同时具备战略咨询经验和金融财务经验的华人专家，在美工作15年，操盘上百亿企业。
中国著名的企业运营管理专家，长期从事研究跨国公司的战略性客户管理和营销战略，以及中国本土市场的消费趋势研究；现任
维新中国管理研究院专家委员会主席；顾问式培训专家，长期研究企业培训导入方式和内容；曾任职美林证券亚太区投资负责人
、 美国HPO管理咨询集团亚太区执行长、哈佛咨询管理集团（台湾）资深顾问。
十五年演讲、授课及顾问经验，全球访问上千家以上的企业，对中国企业有深入的了解和研究。曾于中国大陆及台湾地区、澳洲、
新西兰、美加等地演讲、授课及顾问等丰富经验，学员及客户高度评价与口碑。
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主讲三：韩永生：
北京大学客座教授，维新（香港）研究院首席顾问，中国科学院博士生导师，中国最资深的企业运营与流程专家，百丽集团/海尔
集团/雅戈尔集团常年顾问。
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《中国商业模式战略研讨会》报名回执表（请传真020-62351156）

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九型人格与识人用人之道

《九型人格与识人用人之道》

时间地点：2009年7月18--19日----上 海
时间地点：2009年8月8--9日------深 圳
参课对象：总经理、副总经理、总经理助理、决策者；人力资源总监、经理、主管；招聘负责人；
营销总监、市场总监、销售总监、培训经理等各部门负责人与渴望全面自我成长，搞好人际关系的各类人士。
标准费用：2500元/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等）

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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课程背景：九型人格 Enneagram，又名性格型态学、九种性格。它是一个近年来倍受美国斯坦福等国际著名大
学MBA学员推崇并成为现今最热门的课程之一，近十几年来已风行欧美学术界及工商界。全球500强企业的管理
阶层均有研习九型性格，并以此培训员工，建立团队，提高执行力。九型人格学是一门古老的学说，距今已有
二千多年的历史，源自古老的中亚细亚地区,相传是苏菲教派的神秘智慧。九型人格学是一把破译性格密码的钥
匙，也是一个有效团队建设的工具，它能帮助你深入地了解自己和他人的性格特征，正确评估自己的优势与弱
势，准确地判断和掌握他人的长处和短处，更有效地与他人沟通和建立良好的合作关系。
它探索人类潜意识深层的期待与渴望,目前在性格分析学术当中具有权威性的地位。 当前九型人格学的热
潮正席卷欧美，并传入港台。许多著名学府列为教材，成为热门叫座的心理研究课程斯坦福大学MBA、中央情报
局（CIA）情报员更将九型人格学作为必修课，用于了解各国商界、政界领袖的行为，誉为知人、知己的利器。
许多各行业的精英人士，如心理学家、精神分析家、企业家、管理顾问、培训师、律师、心灵导师等等，都在工
作中广泛有效地运用九型人格学。
许多人认为，九型人格学使他们更加了解商业及人际关系行为。许多管理者更加认为这是管人用人、提升业
绩和影响力的重要管理工具。
九型人格最主要的用途：
一、面向企事业单位：快速提高团队和谐建设及工作效率；
二、面向个人：迅速突破个人成长的瓶颈，调整发展方向；
三、用于家庭：增强家庭成员沟通，升华亲情，促进幸福美满的婚姻。
而个人的自我成长是最根本的基础，因为这套学问非常有助于了解自己的优点、缺点及盲点，所以凡是有心于心
灵成长、提升自我的人，很有必要来学习。
课程所针对的主要问题：
1、你了解自己和自己行为背后的动机吗？
2、你的心智模式及怎样影响你的个人成长？
3、你的价值取向及怎样影响你的事业发展？
4、你的情绪反应及怎样影响你的人际关系？
5、你了解你的同事、你的老板或你的雇员吗？
6、如何消除团队建设中存在沟通的障碍？
7、如何与他人融洽相处和有效激励他人？
8、在企业管理中如何选准人、用好人和留住人？
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培训收益：
帮助学员清晰了解自己的个性优势与局限及发现自我突破的方向；
帮助学员改善人际关系，达至高效和谐提供有效策略；
为企业家"选人、用人、留人"提供有效工具；
增强对人的洞察力，做到人尽其才，知人善任；
为管理者"引发员工智慧、用智慧创造价值"提供动力杠杆；
如何针对不同性格的人进行有效的领导和教练辅导；
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培训内容：
1. 九型人格的概述
2. 九柱图解；
3. 1~9号的自我评价；
4. 1~9号的自我检查；
5. 1~9号的动机、目的；
6. 1~9号的能力、力量来源；
7. 1~9号的理想目标；
8. 1~9号不碰的情绪及逃避的情结；
9. 1~9号日常生活常呈现出来的物质；
10. 1~9号常出现的情绪感受；
11. 1~9号常掉入执着的陷阱；
12. 1~9号防卫自己的面具；
13. 1~9号精力浪费处；
14. 1~9号早年认同：性格形成；
15. 1~9号健康与不健康的呈现；
16. 1~9号的童年背景；
17. 1~9号的健康的呈现；
18. 1~9号不健康的呈现；
19. 1~9号的基本特性；
20. 1~9号处理感情的方法；
21. 1~9号的身体语言；
22. 1~9号的常用词汇；
23. 1~9号的工作环境与性格；
24. 1~9号的代表人物；
25. 1~9号的性格倾向；
26. 1~9号自尊感高低分别；
27. 1~9号的警钟；
28. 1~9号的进步；
29. 1~9号如何走出自己的天空；
30. 支持1~9号的方法；
31. 与1~9号的相处之道；
32. 与1~9号的沟通之道；
33. 关于九型人格的整合与分解；
34. 九型人格在企业管理中的应用；
35. 九型人格的选人用人之道；
36. 九型人格的激励下属之道；
37. 九型人格的推动销售之道。
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主讲专家：钟庭挥
钟庭挥--中国杰出九型人格权威专家、心智及团队建设专家、实力派培训师、实务型企业顾问、首批国家职业资格认
证企业培训师。硕士，高级培训师 ，中山大学MBA，先后在美、日资外企，港台独资企业从事管理工作多年，历任培
训经理、人力资源部总监、副总等职务，在十数载企管一线的摸爬滚打中积累了丰富的管理经验，钟老师尤其深谙管
理教育与成人学习之道，授课内容扎实、精彩，擅于交互式多元化教学，热情洋溢，且表达幽默，举例比喻莫不叫人
拍案叫绝；热烈的学习气氛，是促使学员充分吸收、启发领悟的最大保证。
钟老师实践经验丰富、讲授过程列举大量案例、特别强调实用性和可操作性，深受学员的好评和尊敬.钟老师拥有丰富
的管理经验和坚实的理论指导功底，至今钟老师为满足企业的实际需要，先后举办了各类管理方面的内训、公开课程
共计800多场，参训企业4000家左右，培养了一大批优秀的企业管理人才，目前主要分布在北京、上海、广州、深圳、
杭州等大中型生产型企业。
钟老师学识渊博且实战经验丰富，能够结合实际解决我们在工作中遇到的问题；所授课程应用性强，系统、有条理、
生动活泼、参与性强；授课风趣、幽默、条理清楚、见解精辟，有很强的专业水平与深度，理论与实践及操作技巧相
结合，切合实际，风趣引人入胜，生动、贴近实际，思路清晰。主讲课程：《九型人格与识人用人之道》、《九型人
格工作坊》、《心灵动力---卓越团队心智训练》、《体验式情绪压力管理》……
典型客户服务名录：
广东发展银行、中国移动，中国人民财产保险公司惠州分公司、南方都市报、深汕高速公路、富士智能、中京电子、
华东中华记者站、TCL、金立手机、易伟达集团等
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参 加 地 点： 口上海 口深圳

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3E薪酬体系设计与管理技巧

3E薪酬体系设计与管理技巧

人力资源专家 张守春 主讲

时间地点：2009年7月10-11日 深圳
时间地点：2009年7月18-19日 上海
时间地点：2009年7月24-25日 北京
费　　用：2800元/人（2天，含课程、资料、午餐、3E软件试用版等软件，并课堂教会使用)
学员对象：渴望规范人力资源管理的人力资源总监.经理；薪资福利经理.专员；企业总经理.高层经理等

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
认证费用：中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)
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课程说明：
1、课程第一天提供学员以"3E薪酬设计软件试用版"进行练习，需要自带电脑。赠薪酬设计软件，现场学3E薪资设计
2、建议携带企业自身的实际工资数据，将现场指导学员设计出符合企业自身实际情况的新的薪酬体系。
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课程收益：
1.全面了解年度薪资、奖金体系设计的常用方法；
2.掌握3E薪资体系设计的思路与操作流程；
3.了解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
4.通过现场模拟，掌握3E薪资体系设计的技能；
5.系统掌握其他种类的薪资福利体系设计方法。
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培训内容：
第一部分 付薪哲学
薪酬的本质是什么，如何看待它的激励性？
什么是全面薪酬管理，如何有效、长期地激励员工
薪酬工资和福利的本质区别是什么，设计目的有什么不同
薪酬体系设计的最大着力点是什么，公平还是激励？
如何科学发挥薪酬的激励作用
如何设计全年度薪资体系与政策
如何改革薪资结构以获得企业竞争优势
第二部分 3E薪资设计理念
三种公平性对企业薪酬的戏剧化影响
什么是3E，3E薪酬体系设计的基本思路是什么
如何理解外部竞争性，常见的误解和错误
公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定
衡量内部均衡的公式是什么，它不平衡将导致什么问题
如何引导企业内的岗位测评
第三部分 内部均衡性，岗位测评
四种衡量岗位价值方法
内部均衡的世界知名的公式是什么
选择岗位测评要素的三个原则是什么
测评前，选择关键岗位的三个原则是什么
点值法（point-factor）岗位测评要素举例
提供常见的30个岗位测评要素
岗位测评的六个步骤是什么
如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确
职位分级工作如何作，什么是职级图（Grading Matrix）
岗位测评及职级图设计演练（半个小时）
职级图在招聘、晋升核定工资中的用途
岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员，常见错误
岗位测评注意事项和常见问题
第四部分 企业薪酬体系设计
a．工资级别设计
一个企业搞多少级工资好，级别数量如何确定
两级工资的级差的计算公式是什么
根据个体均衡性，各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义
两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么
假的对岗付薪，实际是对资历付薪，该如何分辨和改正
职业生涯规划和薪酬幅度、调薪设计之间的配合关系
如何用"爵位"来回报和激励员工，在薪酬中的体现和意义
b．市场薪资调查
如何做市场薪资调查，市场薪资调查的边界该怎么确定
影响和决定一个岗位市场薪资价格高低的四个因素
如何阅读市场薪资调查报告，市场分位值是什么概念
如何把企业的薪资水平与市场曲线相比
领先、滞后政策分别是什么意思，在薪资设计中如何考虑使用领先、滞后政策
如何理解和解决新老员工工资的矛盾冲突
如何定期根据市场水平更新薪资曲线
c．薪酬体系设计 （用计算机演练一个小时，建议携带企业自身的实际工资数据，将现场指导学员设计出符合企业自身实际情况的新的薪酬体系）
薪酬体系的构成，固定收入、变动收入的设计方法与常见错误
3E理念在薪资结构设计中的极强的指导和决策作用
与"薪点制"、"3P理论"等薪酬设计思路相比较，"3E"理念显著的优势和共性各是什么
企业薪酬体系常见错误――1、割裂的内部不平衡的薪酬体系与虚假的岗位工资体系
企业薪酬体系常见错误――2、企业的基本薪酬体系与岗位价值联系不大，工资体系更多是与行政级别和资历挂钩。
企业薪酬体系常见错误――3、岗位工资简单直接地与岗位内部价值挂钩（所谓岗位系数），而忽视外部均衡。
薪酬体系发展的六大趋势
福利和股票期权
销售人员固定、变动收入概谈
第五部分 薪资管理
a．定薪
如何用所设计的薪资曲线结构为新来的人定薪
招聘时"薪资谈判"（侃价）的三招
如何为薪水期望低于标准的应聘者定薪水
如何为调动的人员定薪
如何通过薪酬体系地设计来解决新老员工工资冲突
解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法
解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法
b．调薪
如何改变自己在调薪管理中被迫使用"拖、硬、卡"的尴尬被动局面
薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）
如果老板问你，我们的实际薪资水平到哪儿了，你如何回答？如何利用CR来标识薪资水平。
如何使用CR来进行年度调薪
给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化
年度调薪矩阵的设计
如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或者把自己喜欢的下属打高
如何理解和确定年度调薪的百分比
调薪会增加成本吗？如何正确说服总经理理解调薪对成本的影响，并且批准调薪计划；
晋升的情况下如何调薪，降职呢
C．薪酬的管理和沟通
如何看待给予部门经理相应的合理的薪资管理权限
如何做好薪酬保密
如何加强在薪酬管理中的必要沟通，以及沟通的内容和技巧
如何用三种均衡性的原理（3E）去解释和沟通当下属薪酬高于上级，新来员工高于老员工的争议情况。
怎么写企业的薪资政策，它包括哪十个内容。案例。
第六部分 多种薪资体系分析
技能工资（skill-based）的设计和优点缺点是什么
宽幅薪资结构和传统岗位薪资结构的质的区别和使用方法
知名咨询公司及张老师所作咨询案例的实际展示、讲解
第七部分 案例演示
张守春老师所作过的一个电子制造企业薪酬体系咨询设计案例的实际过程展示、讲解
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培训讲师：张守春
　　 张守春（Andrew Zhang）先生：3E薪资设计创始人，中国最早一届留美人力资源管理学硕士，"美国薪资协会"会员，毕
业于美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士，被《财智》评为2005年十大杰出培训师、被"评为 2005年度最十佳人力资源培
训师、2004年最具实战的十大优秀培训师、先后担任世界著名跨国公司朗讯集团人力资源（美国总部）薪资管理经理，联合利华
、通用、搜狐、ChinaRen等国际知名企业人力资源高阶，华泰保险人力资源总监。前后担任新浪网、新华人寿、五矿集团有色金
属公司等大型公司人事顾问，担任设计二十余家大中小型企业薪酬咨询项目，丰富的实操经验和最新前沿理论。
　　 张老师曾担任的人力资源管理咨询项目有：美国朗讯宾西法尼亚州微电子厂、朗讯上海设计薪酬系统、新浪网、民生人寿
、兆维科技、天津电力建设集团、中外运空运集团、中国海洋石油工程公司、中国银行西城支行、华泰保险、天润金百、金盟钨
业、鹏斯特电子、金鱼洗涤灵、天津宇傲汽车、华峰测控、沈阳东管电力、中国化工信息、中国医药集团重庆分公司、欧时力服
装集团、道本天吉科技等人力资源项目咨询。
　　 张先生具有薪酬领域的专业海外研究功底，有丰富的外企、国企、民企的实战和咨询经验。张老师依据他在联合利华、朗讯
等知名企业的薪酬管理经验，整合了现代流行的、规范的薪资设计技术，并且基于他的长期专业咨询经验，在国内首倡"3E薪资
设计"。该课程是薪酬领域最具实战、操作性和实用性的品牌课程，在国内风行已久。学员评价该课程为"实际课程比期望的还
好"，接受张老师3E薪酬培训的学员已累积四千人。
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培 训 回 执 表 （此表复制有效）请填写回传至020-62351156

我单位共＿＿＿人报名参加2008年在 □上海、□深圳 举办的张守春3E薪资设计与管理高级研修班；

单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

培训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

参加人数：＿＿＿＿ 人 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元

参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

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新产品上市与行销管理

新产品的上市与行销管理

时间地点：2009年6月29-30日 深圳
时间地点：2009年7月2-3日 北京
培训费用：3200元/人（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：公司总经理、研发总监、市场总监、销售总监、服务总监、解决方案专家、产品经理、产品售前人员、产品销售人员

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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课程背景：市场管理流程（Marketing Management）决定公司作正确的事情��产品开发的方向不能出错；产
品开发流程（New Product Development Process）决定公司把事情作正确��如何完成产品的开发任务；当产
品开发出来之后如何将一个产品成功的上市，把控产品的上市节奏并达成良好的销售业绩是很多公司在产品管理
的后端面临的问题。产品的好与坏是相对的，在新产品上市的过程中我们经常发现大量公司存在如下问题：
1.如何平衡客户的需求与自有产品的满足度？
2.如何平衡研发和市场的关系，把控产品上市的节奏？
3.如何进行新产品的市场定位和竞争策略分析，形成差异化的竞争策略，一上市就保证产品在市场上取得成功？
4.产品上市过程中经常丢三落四，缺乏一个完整的销售资料库，非常被动的响应销售的需求；
5.新产品上市后的营销工作如何与公司的销售平台实现良好的对接，实现倍增效应？
6.新产品上市和营销的团队应该如何建立，各角色如何协同工作？……
本课程结合中国大量成功企业的产品管理实践经验，针对中国市场的工业品和消费品在上市推广过程中碰到的
问题进行了系统化的梳理，形成了一套新产品上市的流程和模板，通过结构化的方法来保证公司的新产品一上
市就能形成立体化的营销，从而保证产品很快脱颖而出。
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培训收益
1.分享业界公司在新产品上市和营销管理方面的经验教训
2.如何作好新产品上市前的市场细分，验证立项阶段的市场定位分析结果的正确性
3.如何作好产品的竞争分析，形成产品的差异化的竞争策略，确保产品一上市就能脱颖而出
4.新产品上市的结构化流程的执行，包括产品的定价、早期试用和产品上市的销售资料包的准备，"151"策略的执行
5.总结业界企业新产品上市团队的构成及各角色职责，如何形成立体化的营销团队
6.分享新产品销售过程管理与监控的方法，新产品的销售如何与老产品的营销管道实现平滑衔接
7.如何评估新产品上市工作的绩效，新产品上市和营销成功的关键因素有哪些？
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课程特色
内容价值定位��课程内容采用国际先进的市场营销方法论，结合中国市场环境的竞争分析与产品推广实践，总结提炼
出适合中国竞争环境的产品上市和营销管理体系。
实操性和互动性��培训过程中通过对实际产品上市过程进行角色模拟演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理
解以及知识转移。
讲师的专业性��讲师具有丰富的产品开发、顾问销售、业务咨询、产品推广及解决方案策划经验，确保围绕学习主题
进行深层次的研讨和提升。
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课程内容
一、案例分析：
1.某公司产品上市失败的案例分析
2.总结：该失败的产品上市案例给我们哪些启发？
3.新产品的上市究竟要解决哪些问题
i.产品的市场定位与竞争策略制定
ii.产品的试销验证��如何形成打法
iii.产品市场的规划与销售战术的落地
iv.销售队伍的准备和销售资料包的制定
4.工业品（BToB）和消费品（BToC）在产品的上市策略上有何区别
5.业界公司在新产品上市和营销管理方面存在的主要问题
i.产品定位不清晰，缺乏明显的竞争策略
ii.缺乏试销过程的监控
iii.没有形成产品上市之前的Checklist
iv.销售队伍缺乏对新产品的支持
v.产品经理、研发项目经理、市场经理、销售经理、售后服务经理等角色在产品上市过程中的责任分工不明确
vi.缺乏对新产品上市的绩效管理
6.演练与问题讨论
二、产品上市前的市场定位与竞争策略分析
1.产品的市场细分和目标市场选择
1）.市场细分的层次
2）.市场细分的模式
3）.市场细分的过程
4）.如何有效的进行市场细分（企业市场和消费市场）
5）.评估和选择细分市场
6）.实例讲解：某产品的目标市场和目标客户群定位分析
2.产品定位：
1）.分析目标市场的购买行为（企业市场和消费市场）
2）.如何让你的产品差异化
3）.定位：本次上市推出多少差异化
4）.定位：推出哪种定位
5）.定位：差异化的工具和手段
6）.实例讲解：某产品定位成功的实例讲解
3.产品竞争策略分析
1）.有效识别竞争者
2）.分析竞争者
l优势/劣势分析
l竞争者的反应模式
3）.产品竞争策略选择
l市场领导者的策略
l市场挑战者的策略
l市场追随者的策略
l市场补缺者的策略
4）.产品竞争情报系统
5）.实例讲解：某产品上市过程中的竞争策略分析
4.演练与问题讨论
三、产品上市流程的执行
1.如何整体把控产品的上市节奏
2.产品上市的策略：先"营"后"销"
1）.如何理解营的工作
2）.如何理解销的工作
3）.营和销之间的关系
3.新产品的定价
1）.选择定价目标
2）.确定需求
3）.估计成本
4）.分析竞争者的成本、价格和交付物
5）.选择定价方法
6）.选定最终价格
7）.评估价格变化对市场和竞争者的影响
8）.实例讲解：某案例公司的产品定价流程
4.新产品上市的主要流程
1）.新产品上市流程中各环节的主要活动
2）.发布策略
3）.发布准备
4）.正式发布
5）.发布计划的执行与监控
5.新产品上市的支撑流程
1）.产品的命名管理
2）.产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
3）.产品上市的销售一指禅
6.产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
1）.产品的早期试用管理
2）.产品上市的效果评估
3）.对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
4）.新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
7.产品上市的"151"策略
8.实例讲解：新产品上市应该准备的文档和资料
9.实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容
10.演练与问题讨论
四、产品上市的组织与团队
1.新产品上市应该由哪个部门负责
1）.责任中心是谁？
2）.各业务环节在这个过程中承担什么职责
3）.团队成员如何把控产品上市的节奏
2.营销部门（Marketing）的演变
1）.不同行业营销组织的设立（企业市场和消费市场）
2）.营销组织的变化如何适应环境的变化
3）.如何建立全公司的营销导向
4）.营销部门与其他部门的关系
5）.Marketing如何成为连接R&D和Sales的桥梁
6）.实例讲解：某案例公司Marketing部门的演变
3.新产品销售队伍（Sales）的设计
1）.销售队伍的结构
2）.销售代表的培养
3）.销售过程的监控
4）.销售队伍如何执行产品的促销计划
5）.实例讲解：某案例公司销售人员（客户经理）的素质模型
4.演练与问题讨论
五、产品上市后的营销管理与过程监控
1.产品上市后的营销计划的制定
1）.产品营销的三维立体矩阵
2）.如何在不同的维度选择样板点
3）.营销节奏的控制
4）.如何制定针对不同客户群的营销手段
2.样板客户营销的项目管理
1）.客户购买行为的分析
2）.客户购买中的主要影响者
3）.如何将营销流程嵌入客户的采购流程中
4）.项目目标的设定和团队的组建
5）.制定行动计划表
6）.如何定期召开项目分析会
7）.项目监控的工具和方法
3.实例讲解：某案例公司样板客户销售项目管理的工具包
4.如何在其他市场复制样板客户的成功经验
1）.销售项目控制的节点设置
2）.公司销售平台如何对接新产品的营销
3）.销售报告的监控
4）.重大项目的监控
5.实例讲解：某公司营销计划案例分析
6.演练与问题讨论
六、产品上市的绩效评估
1.新产品上市成功的关键因素
1）.成功和失败的经验教训总结
2）.人：营销人员的素质模型
3）.流程：体系化的上市管理方法
4）.工具：逐步建立完善的知识平台
2.如何评价新产品上市是否成功
1）.业界公司对新产品上市绩效的评价指标
2）.评价指标的关注点
3.实例讲解：某公司产品上市绩效评估案例分享
七、总结
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讲师资质：JAY
专业背景：多年高科技企业研发管理实践，具有丰富的研发创新及产品规划管理、研发项目管理、
研发人力资源管理的理论与实战经验。在国内某大型知名企业工作期间，成功担任了多个产品线
的研发项目管理工作；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与并协助推动该公司研发管理
变革项目（IPD项目），同时兼任该公司高级讲师。后任某知名软件企业信息安全事业部研发总监，
很好的将研发管理变革的理论和实际经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，具
有丰富的研发管理经验。在进行的各类公开课、内训培训中，广泛受到客户的一致好评和肯定。
咨询背景：从事研发管理咨询工作以来，成功的主持了国内最大的某网络安全厂商、国内最大的某
建筑软件厂商、某大型自动控制设备生产厂商、某大型电信运营商的研发中心、某大型系统集成
公司(上市公司)等数十家企业的产品战略规划、产品开发管理（产品开发流程、研发项目管理、
研发的创新管理等）、组织设计、研发人力资源管理及CMM/CMMI等方面的管理咨询项目。
培训背景：曾在各地多次举办产品经理管理、研发项目管理、研发绩效考核、新产品开发流程优化
与管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内
训；从事研发管理咨询工作以来，作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项
目体系的建设<产品战略规划、产品开发管理（产品开发流程、研发项目管理、研发的创新管理等）
、组织设计、研发人力资源管理及CMM/CMMI等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包
括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备
的研发管理体系。
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《新产品的上市与行销管理》报名回执表（请传真020-62351156）

参 会 单 位 名 称：_______________________________________________________

参 加 地 点： 口深圳 口上海 口北京

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邮件：______________ 参 会 人 数:_________人 费 用 ￥：_________元

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C2:外销团队建设与激励

外销团队建设与管理暨外销人员的考评与激励

时间地点：2009年7月11-12日　深 圳
时间地点：2009年7月18-19日　上 海
费 用：2500元/人（包括资料、午餐及上下午茶点等）
授课对象：公司老总、外贸人员、涉外财离岸贸易操作、国际避税与保税物流
务人员，国际货运代理、私营公司老板，个人外贸SOHO一族

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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课程背景：今天的出口市场，以出口为导向的中国出口企业，不仅面临着内忧
外困的恶劣而复杂的经营环境，而且面临着团队不稳，外销员出走的不利局面；
如何处理外销人员与企业的关系，与团队管理人员的关系，成为外线团队高管
不得不考虑的问题。外销员究竟是前线的"兵"，还是独立运作的"将"；究
竟是出口业务的执行者，还是海外营销市场的策划者；作为外销业务的"帅"
或"王"，您究竟应该如何处理？作为"帅"，作为"王"，您是不是也经常
碰到如下令人头痛的问题：
1、外销员为什么总是认为自己的贡献大，而应获得的回报少？
2、为什么已经获得了企业的激励，仍然很难保证外销团队对企业的忠诚？
3、究竟应如何评定外销团队的业务成本？
4、外销团队的业务底线到底是什么？
5、如何衡量外销团队的海外市场的拓展效率和水平？
6、应怎样处理有能力却没有进取心的外线人员？
7、外销员为什么总是抱怨企业的指令不符合实际？应如何处理外销员与企业高
管指令的差异而导致的冲突？
8、外销员为什么总是那客户的条件和企业谈判？
9、为什么企业留下的总是"散兵游勇"，而流失的总是"精兵强将"？
10、为什么我们的"无能之辈"，在其他企业总是"高手精英"？
11、外销员为什么总喜欢"单兵作战"，而不愿意"协同作战"？
12、高管和前沿外销员究竟应是什么关系？
13、"飞单"、"炒单"、"卖单"、"兼职"为什么在外线团队中如此流行？
14、外销员为什么宁愿开个自己的小公司，也不愿意成长为一个大公司的外销高管？
15、为什么外销员总是"闲得发慌""忙得要死"？
16、究竟应怎样激励，才能激发外销员玩命？
17、外销高手是不是应该提拔为外销高管？为什么一个外销高手并不能带出一个高效的外销团队？
18、外销战略究竟是怎样的？
19、怎么没有一个我么可以仿效的外销团队评估体系呢？
20、外贸公司究竟应向何处去？
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课程大纲:
第一讲 影响到外销团队建设的贸易理论评介
一、外销团队建设中的"八二法则" 二、外销团队建设中的"长尾理论"
三、新贸易理论与蓝海战略 四、波特的企业"高管背景"理论对外销团队建设的意义
五、本地化营销与本地化团队建设 六、国际供应链与国际供应链团队
七、以出口为导向的"团队跟单"理论
第二讲 进出口业务与外销团队管理分析
一、外销团队的管理模式 二、外销团队管理的误区
三、外贸运营特点对外销团队建设的影响 四、外销团队管理的总体战略和战术分析
五、团队精神与团队文化 六、外贸跟单流程变革与进出口业务分权管理
七、外贸跟单管理中牛鞭效益与处理措施 八、外销团队的红线管理
第三讲 外销团队激励与绩效评估
一、个别激励 二、团队激励 三、保障机制
四、补偿机制 五、增量机制 六、换汇成本与成本激励
七、销售递增与增量激励 八、市场拓展与客户激励 九、创新、创意与意见激励
十、如何激励问题解决者 十一、薪酬与绩效评估
第四讲 外销员的角色定位和外销主管的角色定位
一、外销员与外销主管的关系及定位 二、外销主管的责任与义务
三、外销员的权利、权力和责任划分 四、外销员不是外销主管的"兵"
五、职能整合与职能互补 六、外销团队的基本素质与心态
七、团队与成员忠诚度探讨 八、外销员与团队心态
第五讲 高效管理与外销流程管理
一、外贸业务的透明度解析 二、外贸管理的流程化特点
三、跟单是外贸管理的核心与关键 四、外贸业务的权力和决策中心在哪里？
五、流程化管理的四个关键阶段 六、流程管理的核心点确认
七、战略、整合、集成和协调
第六讲 培养企业的外销精英并留住精英
一、激发你的团队
1、思维 2、动力 3、引导 4、梯度与差距
5、内部竞争体系 6、财务权利分享与财务费用的出处
二、为你的团队创造理想的环境
1、硬环境 2、奖励明确化与激励公开化 3、竞争表面化与信息透明化
4、制度与红线 5、空杯心态与老板心态 6、文化与历史传承 7、回报在你的手上
三、千万别学诸葛亮 四、流程管理中的外行领导内行
五、外销高管的职责
1、你是谁？ 2、聆听与赞美 3、让下属成功 4、"管"的界限
5、事务的管理者，而不是人员的管理者 6、流程缔造的高手，而不是业务的精英
7、抓大放小，职能互补 8、强调服务，专业互补 9、紧盯关键，角色互补
10、为一个合适的位置找到一个合适的人选 11、你是"炒鱿鱼"的高手吗？
六、个体成功与团队成就的互补
第七讲 外销团队的表格化管理
一、外销看板 二、客户档案管理、整理与归纳
三、市场分析表格 四、销售日志、客户跟进与日志回顾
五、客户管理表格 六、物流、支持与服务管理表格 七、海外营销规划、执行与保障措施
第八讲 外销团队的冲突处理
一、有效与有害冲突 二、营造互信的合作气氛，培育团队精神
三、冲突的阶段性分析 四、外销团队的冲突分析（区域市场冲突、客户冲突、产品冲突）
五、团队冲突的处理技巧与策略 六、团队冲突处理的步骤
七、处理外销团队冲突时，不同层级的管理人员所扮演的角色
第九讲 外销团队与外销员的忠诚度
一、忠诚度与期望值 二、忠诚度的基石：转换成本与背叛代价
三、认同感与归属感 四、忠诚度的基石：既得利益与企业愿景
五、忠诚度的基石：精神归属与情感纽带 六、忠诚度的基石：团队认同与工作环境
七、如何让脱离雁群的大雁仍然保持对团队的忠诚？
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讲师介绍：陈硕老师，双硕士(美国马里兰大学MBA、南开大学经济学硕士)，省外经贸厅贸易顾问，
香港国际经济管理学院客座教授，香港贸易促进会会员，《粤港中小企业贸易论坛》主讲人之一，
曾任世界500强的中国粮油食品进出口集团公司进出口六部部长，中粮集团驻香港、加拿大商务主
办，惠尔普(美)上海有限公司南区经理和运营总监、深圳某著名商务咨询有限公司总经理、香港
IBT国际商务咨询有限公司国 际贸易首席咨询师，东京丸一综合商社西北区市场总监、珠海威玛石
油设备进出口公司总经理，多年来先后在上海、北京、山东、浙江、江苏、四川等地举行了600多
场国际贸易专题讲座，为近百家企业做过专门内 训或顾 问服务，受到企业和学员的广泛好评，陈
先生具有极深厚的理论知识和实践经验，是典型的实战派讲师，２０多年的外贸业务管理经验，特
别在处理外贸业务疑难问题方面有独到的见解和技巧，具有娴熟的业务技能和极佳的语言表达能力，
对国际贸易术语有极精确的理解，同时陈先生还将传授很多创造性、边缘性的操作手法与心得同大
家交流和分享，每次都令学员意犹未尽，茅塞顿开
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《外销团队建设与管理暨外销人员的考评与激励》报名回执表（请传真020-62351156）

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产品经理管理

产品经理管理实战训练

时间地点：2009年7月3-4日 上海
时间地点：2009年7月10-11日 深圳
学员对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经
理、品牌经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监以及涉及到产品管理相关人士……等。
费用：2500元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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认证费用：500元／人（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。
说明：凡希望参加认证的学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发"香港培训认证中心国际职业资格认证
中心ＨＫＴＣＣ"《国际注册产品管理师（产品综合管理方向）》职业资格证书。（国际认证／全球通行／雇主认
可／联网查询）。（课程结束１０日内快递给学员）。
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课程背景
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是
公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领
的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常
见如下困惑的问题：
1.产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？
2.产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？
3.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？
4.产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？
5.如何推动产品开发全流程的工作？
6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？
7.产品经理如何管理产品团队？
8.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？
本课程结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何
建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张,在对产品管理的基本概念做出明确
阐述的基础上，着重培训学员的实际操作能力.
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培训收益
掌握先进企业在市场管理和产品规划方面的实践，掌握产品盈利模式设计、研发战略、需求管理、产品定
位与概念测试、产品规划各环节的方法、流程和工具
学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合，进行正确的产品―技术―市场组合分析和管理，提高产品市场
竞争力和上市成功率。
掌握产品管理的组织结构和团队角色
掌握产品管理过程中各个子流程等之间的接口关系和相互传递，如何推动、应用这些子流程，并进行有效的组合、并
发、裁剪，实现产品的全流程管理；
学习如何以非行政手段有效地协调相关部门配合，让产品管理效率最大化；如何以非人力资源方式管理团队内部成员
，有节奏地保持工作热情，提升效率
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课程大纲
一、案例分析：某案例公司产品经理成长的烦恼
1.成长过程中存在的问题
2.产品经理成长的三个步骤
3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4.成功的产品经理给公司带来的收益
5.实例讲解：业界某公司产品经理培养的过程和经验分享

二、产品经理的定位、职责与素质模型
1.业界公司在产品经理管理方面存在的误区
2.产品经理和项目经理的区别
3.产品经理的定位及工作职责
4.实例讲解：产品经理在公司组织体系中如何运作
5.如何理解产品经理应该是一个"政治家"
6.成功的产品经理应该具备的能力
1)特征一：市场管理能力
2)特征二：产品开发管理能力
3)特征三：产品的上市管理能力（商业能力）
4)特征四：跨部门的团队管理能力
5)特征五：领导力和人格魅力
7.产品经理的素质模型
1)应该具备的知识和技能
2)任职资格标准
3)产品经理的资格认证
4)产品经理的培养途径和职业晋升通道
8.实例讲解：某案例公司的产品经理素质模型及任职资格标准
9.实例讲解：业界某公司的产品经理工作手册
10.演练与问题讨论

三、新产品的市场管理
1.业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题
2.市场机会的筛选和把握
3.产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系
4.产品市场管理流程的几个阶段
1)阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标） 案例讲解
2)阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）案例讲解
3)阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）案例讲解
4)阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）案例讲解
5)阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）案例讲解
5.市场管理流程的输出��产品包的业务计划
6.实例讲解：产品包的业务计划书
7.产品经理如何参与市场管理流程
8.如何作产品的路标规划
1)产品版本规划的V、R、M介绍
2)实例讲解：某产品线的路标规划
9.如何进行产品市场需求管理
1)需求的搜集、整理、分析、分配、验证
10.演练与问题讨论

四、新产品的开发管理
1.产品开发团队的构成
1)贯穿全流程的产品开发团队的构成
2)产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3)产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2.产品开发的结构化流程
1)结构化的产品开发流程的特点
2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4)实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3.产品开发的决策评审机制
1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2)产品经理如何参与决策
3)实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
4.产品开发的过程的项目管理
1)产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2)产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3)产品开发过程中的突发事件如何处理
4)实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5.产品的财经和成本管理
1)产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点
2)产品开发的投资与研发费用的管理
3)研发项目的敏感性分析
4)案例分析：研发预算书
6.演练与问题讨论

五、新产品的上市管理
1.实例讲解：某公司A产品成功上市的策划案例分析
2.产品经理如何整体把控产品的上市节奏
3.产品上市的策略：先"营"后"销"
1)如何理解营的工作
2)如何理解销的工作
3)营和销之间的关系
4.新产品上市的主要流程
1)新产品上市流程中各环节的主要活动
2)发布策略
3)发布准备
4)正式发布
5)发布计划的执行与监控
5.新产品上市的支撑流程
1)产品的命名管理
2)产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
3)产品上市的销售一指禅
6.产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
1)产品的早期试用管理
2)产品上市的效果评估
3)对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
4)新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
7.产品上市的"151"策略
8.实例讲解：新产品上市应该准备的文档和资料
9.实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容
10.演练与问题讨论

六、产品经理如何管理整个产品团队
1.成功的实现角色转换
2.产品经理常用管理方法
1)时间管理、二八原则、木桶原理、鱼骨图、柏拉图、AHP
3.如何构建产品团队
1)全流程的产品团队存在的典型问题
2)成功的产品开发团队具备的典型特征
3)跨部门的产品开发团队构成及角色定位
4)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识和经验
5)核心小组组长的培养和任职资格管理
6)核心小组成员的角色和职责
7)扩展小组组员的角色和职责
8)职能部门经理在产品开发中的角色和职责
4.产品团队成长的几个阶段
5.如何考核产品团队
1)跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
2)产品经理的考核
3)产品团队的常用的KPI指标
4)团队成员的考核
6.如何处理产品团队中的冲突
7.产品团队中几种特殊的人员如何管理
8.演练与问题讨论

七、产品经理的培养
1.常用的产品经理培养方法
1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2.正式的产品经理培养方法��资源池
3.什么叫资源池
4.建立资源池的目的
5.资源池建立的原则
6.资源池的运作流程
1)产品经理的筛选
2)产品经理的面试
3)产品经理候选人的培养
4)候选人的释放
7.资源池的运作机构及职责
8.资源池工作推进的三个步骤及计划模板
1)启动阶段
2)发明阶段
3)推行阶段
9.实例讲解：业界某公司产品经理资源池的建设过程和运作机制
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讲师资历：主讲专家：张先生 (原深圳华为项目经理、研发管理部经理)
◆教育背景及曾任职务:
==>教育教育背景:西安交通大学,管理科学与工程硕士学位
==>曾任职务:项目经理、研究管理部经理、开发部经理、公司管理部副经理
◆工作经验:
10多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、研究管理部经理、开发部经理
等职位，在长期的产品研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在华为公司工作期间，担任过项目经理、研
发管理部经理。同时作为核心组成员与国际顶尖咨询顾问（IBM顾问团队）在研发系统推动公司级研发管理变革
（IPD），并具体负责此研发管理变革在该公司某一级职能部门的推动与具体实施工作。后进入某公司，担任公司管
理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理变革的理论和实践经验同公司现状相结合，全面建立并优化产品研发
管理体系（研发流程体系、项目管理体系、研发绩效管理），同时兼任该公司讲师，具有丰富的研发管理实战经验。
◆曾咨询过的大型项目背景：
==>某研究所研发管理咨询(研发人力资源体系)
==>广东某电子公司研发管理咨询(含研发流程、研发项目管理及研发人力资源)
==>深圳某通信公司研发管理咨询（含研发流程、研发项目管理及研发人力资源）
==>家电行业某集团网络事业部研发管理咨询
◆主讲课程:
《产品经理管理实战训练》、《研发及技术人员绩效考核与激励系统》、《新产品研发流程优化与研发项目管理》、
《产品研发及技术人员核心管理技能训练》、《研发绩效管理》、《从技术走向管理》、《研发项目管理》、《成
功的产品管理与产品规划》、《研发人员职业素养》……
◆培训背景:
张先生曾在各地多次举办产品经理管理、产品研发绩效、研发需求管理、研发项目管理等公开课，曾为数十家企业
提供了专业的产品管理和研发管理培训，并作为项目经理、项目核心成员参与并主导了近10个研发管理咨询项目，
项目范围涉及市场需求、产品管理、研发绩效管理、产品规划、产品开发流程、知识管理等模块体系。服务过的企
业涉及通信、软件及互联网、医疗器械、家电电子、电力系统、集成电路（芯片）等多种行业。
由张先生主讲的产品管理和新产品研发管理类课程在国内已达到百场,客户满意度均达到92%以上,实实在在为企业解
决了产品开发、产品与产品上市管理难题,从而极大提升企业的产品管理工作价值。
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《产品经理管理实战训练》报名回执表（请传真020-62351156）

参 会 单 位 名 称：_______________________________________________________

参 加 地 点：口深圳 口上海

联系人：______________电话:________________传真:________________

邮件：______________ 参 会 人 数:_________人 费 用 ￥：_________元

参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________

参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________

参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________

参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________

付款方式（请选择打"√"）： □1、现金 □2、转帐 □3、电汇
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备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!